Scientific and Technological Social Responsibility (STSR) is an innovative concept that, as far as is known, was first proposed in 2012 as part of the Internal Regulations of an Associated Center created by a University and a Scientific Promotion Agency. Interestingly, along the path toward the development of this concept, the group that leaded the formulation and creation of Law 23877 played a central role. This article aims to narrate that story, analyze the process and the motivational elements that sustained it, and describe how the progressive implementation of those activities led to the definition of the concept of STSR.
The unusual circumstance that an academic article is written in first person is due to the fact that, in this case, those motivational elements were translated into sensations that are very difficult to describe from any other perspective.
Secuencia de las actividades realizadas en el período 1992-2012
Al despuntar los noventa, podría decirse que a mis cuarenta años había alcanzado una posición adecuada dentro de mi carrera académica. Ejercía la docencia como profesor asociado con dedicación exclusiva del Departamento de Química e Ingeniería Química de la Universidad Nacional del Sur (UNS), y como investigador independiente del CONICET dirigía una de las cinco áreas temáticas del prestigioso instituto PLAPIQUI,1 lo que por entonces implicaba dirigir los trabajos de tesis de los becarios que orientaban su doctorado hacia la especialidad Reactores Químicos. Todo bien, entonces, hasta allí. Pero…
Ya desde el principio de la carrera científica, a un conjunto de colegas nos había surgido la duda sobre cuán útiles para el entorno eran los desarrollos que nosotros mismos promovíamos. De ahí en más, esa duda se fue convirtiendo en mí en una inquietud que crecía con el tiempo e inducía un estado de búsqueda. De hecho, movido en gran medida por esa sensación acababa de aceptar mi postulación al Consejo Superior Universitario en representación de mi unidad académica:2 sabía que esa nueva actividad iba a acercarme a colegas de otras disciplinas, y que sus diferentes enfoques quizá aportaran respuestas a mis interrogantes.
Y bien, eso no ocurrió. Al igual que en PLAPIQUI, los consejeros que tenían mayor dedicación ya encontraban natural dedicarse a la docencia y la investigación, sin plantearse ningún tipo de cuestionamiento. Parece ser que aun a aquellos que al principio hubieran tenido alguna inquietud al respecto, el tiempo y la cultura imperante los había ido convenciendo del valor intrínseco de la tarea científica, y, por ende, en aquel CSU prácticamente nadie planteaba la cuestión de su utilidad al momento de decidir sobre cuestiones académicas.
Como en mi condición de recién llegado no parecía haber otra opción que adaptarme, resolví volver a poner cabeza en algún tipo de iniciativas que pudiera promover por las mías. De ahí pensé en explorar la posibilidad de fabricar en el instituto algún compuesto de química fina, claro que, para comenzar, como era un mundo que debía conocer mejor, me puse a coordinar encuentros con directivos de PyMEs industriales de esa rama. Y en eso estaba, cuando en uno de mis viajes a Buenos Aires, de manera fortuita pero no tanto (Porras, 2020), logré conectarme con el grupo de Vinculación Tecnológica (GVT). Un encuentro que tendría un impacto determinante en mi vida laboral.
De hecho, desde el primer encuentro y no sé por qué, Conrado González me adoptó. Conrado, cultor de un inmerecido perfil bajo, es, sin embargo, para los que de una u otra manera han trabajado en el tema, el indiscutido padre de la VT. Padre e impulsor, diría yo. Y de manera incansable y permanente. Sin dudas ha dedicado su vida a esa causa, incorporando a la misma a todo aquel dispuesto a abrazarla, sin preguntar origen o filiación. Y al menos en mi caso, una vez lanzado a hacer, abriéndome muchas puertas y facilitándome el acceso a otras, mientras en paralelo, su persistencia en el esfuerzo era una enorme fuente de inspiración.
A mi regreso a Bahía Blanca de aquel viaje fundacional me encontré, casi mágicamente, convencido de que muchas cosas que a primera vista antes me hubiesen parecido imposibles, no lo eran tanto, y que por ende perseguir utopías tenía sentido. Claro que, para ello, uno debía tener condición para dirigir el proyecto, o sea, haber alcanzado una posición que permitiese hacerlo. Por eso decidí sumergirme más en la gestión universitaria, y para ello, junto a dos colegas consejeros superiores, nos pusimos a la tarea de armar una lista nueva de profesores. Sin entrar en detalles que pueden encontrarse en la literatura aquí citada, dos años después y sorteando las consabidas dificultades, en la primera elección completa de autoridades en la UNS, alcanzamos una segunda posición que, en el posterior ballotage, nos permitió hacernos con el rectorado. En principio había llegado al punto deseado.
En el período previo a la asunción, invitado a hacerme cargo de una secretaría general en el futuro gobierno, preferí no optar por ninguna de las existentes, y pedí crear una nueva: la Secretaría General de Relaciones Institucionales y Extensión Universitaria (SRIEU). Para aprobar la creación de nueva repartición me plantearon solo un requisito: la universidad me cedería un lugar físico, un cargo de secretaría privada, el mobiliario, los útiles de oficina necesarios, y hasta ahí; ni un peso de presupuesto. Acepté porque ya había cerrado con el rector que en ese caso él cedería a mi secretaría el 10% que reglamentariamente le correspondería de lo recaudado por la FUNS3 por trabajos a terceros.
Luego, una vez en posición de hacer, la tarea se vuelve vertiginosa. Habiendo analizado previamente las características generales de la región de influencia de la UNS, el interior del sudoeste bonaerense (SOB), y sabiendo que, al estar constituida por pequeños y medianos municipios urbano-rurales, las empresas a las que ofrecer trabajos a terceros son pocas, decido orientar los trabajos de transferencia a contribuir al bienestar de sus habitantes. Algo que se lograría a través de proyectos a realizar en los distintos municipios. Por fin me encargaba de las tareas de vinculación, que en esta perspectiva consistirían en detectar necesidades o anhelos de los habitantes del SOB, y diseñar proyectos capaces de satisfacerlos. Por supuesto, en el diseño de esos proyectos también había que cuidar que estos fueran de interés de (y por ende financiados por) los municipios correspondientes. Para gestionar ese nuevo tipo de oferta pedí a la UNS que me asignara un automóvil y salí a recorrer la región, consciente de que al mismo tiempo estaba potenciando el capítulo de relaciones institucionales en la secretaría. También es cierto que en el fondo sentía que, más allá de toda declamación, nuestra universidad comenzaba a ocuparse “en serio” de su región de influencia.
Seré breve. Como director de un área científica, yo había tenido experiencia en gestionar trabajos a terceros, pero la primera sorpresa que me encontré al transitar este nuevo camino fue que ahora la cosa resultaba sorprendentemente más fácil. Es que llegaba a un terreno donde verdaderamente había necesidades, y los mismos gobiernos las conocían, solo que antes no les había resultado fácil encontrar quiénes las resolvieran. Y a partir de allí todo anduvo, y una fundación que en los dos primeros años de vida había recaudado menos de 50.000 pesos-dólares de la época, en los años que siguieron recaudó más de 400.000, 800.000, y de un millón sucesivamente, y ese crecimiento exponencial, junto con el entusiasta aval de autoridades e instituciones locales, nos llevó a ganar el Premio Balseiro en Categoría Universidad.4
Aquel premio, con enorme relevancia en ese momento, además era el primero a nivel nacional que recibía la UNS, y generó un alto impacto dentro de la universidad; con él, también se instaló la sensación de que en esa nueva Secretaría General no solo se impulsaban iniciativas novedosas, sino que a través de ellas se conseguían resultados valiosos. Esa sensación se reforzaría poco después cuando se comenzaran a notar los logros que facilitaban las tareas de evaluación institucional. Respecto a este tema, los contactos directos que desde comienzo de los noventa había cultivado con los ahora funcionarios del Ministerio de Educación (que años atrás habían sido parte del grupo de VT), me habían convencido del valor que en un futuro cercano se otorgaría a la calidad universitaria, y eso me decidió a trabajar para anticiparnos, preparando a la UNS a la idea de ser evaluada. Para eso presenté al CSU una iniciativa que denominé Proyecto de Control de Gestión, que al adjudicar un valor numérico a cada actividad académica permitía medir cuantitativamente la producción anual de cada docente. Con resistencias, por supuesto, pero menores que las imaginadas, el proyecto se implementó en 1993, y demostró funcionar como un antecedente muy valioso, y que en la práctica eliminó las reservas. En ese marco, logramos con poco esfuerzo y buen ritmo ir por todo, e implementar la evaluación institucional interna y externa. Otro logro fundamental, ya que convirtió a la UNS en la primera universidad del país en completar su evaluación institucional, y la única en hacerlo en forma “espontánea” (es decir, completando ambos procesos antes de que la Ley de Educación Superior obligara a todas a hacerlo). No mucho tiempo después, estas actividades demostrarían sobradamente su valor práctico.5 Todas las iniciativas de evaluación realizadas en la UNS en esos años han sido debidamente publicadas (Porras, 1996).
La cosa es que, para ese entonces, desde la SRIEU percibíamos que el clima externo e interno era muy favorable para implementar nuevas iniciativas, y sin dejar de lado la ejecución de los trabajos a terceros que surgían de la vinculación con los gobiernos municipales, hacia 1997 el sentimiento era que estábamos para embarcarnos en la ejecución de grandes proyectos. Y en esta línea, ese mismo año daríamos los primeros pasos en la ejecución de dos de ellos: La Gleba y el PEUZO.
El Emprendimiento Productivo-Educativo La Gleba S.A. fue una empresa con fines de lucro, cuyo capital accionario fue 99% de la UNS y el 1% de la FUNS. A la empresa la diseñamos e implementamos en la SRIEU, y fui su primer presidente de Directorio.6 La Gleba producía pollos y derivados de calidad diferencial, y poseía instalaciones completas, incluyendo un matadero modelo y planta de alimentos balanceados propia. Sus características especiales, sus cuidadas técnicas en cada uno de los pasos de producción y su particular modo de distribución, con el que llegaba prácticamente a la mitad sur de la provincia de Buenos Aires, hicieron que fuera incluida dentro de los “20 casos más exitosos de vinculación entre empresas y centros de investigación”, en un trabajo sobre el tema elaborado y publicado por la Fundación FIDES. La Gleba también fue utilizada como ejemplo y como material de estudio en el Mg. en Gestión Tecnológica de la UBA.
En lo que hace al segundo gran proyecto, el Programa de Estudios Universitarios en la Zona de influencia de la UNS (el PEUZO), la idea de crearlo surgió de las visitas continuas a los municipios que hacíamos para gestionar transferencias científico-tecnológicas. Ocurrió que, durante las mismas, siempre nos encontrábamos con el pedido, casi ruego, de si no sería posible llevar educación universitaria a esas localidades, para que los chicos no se nos vayan fueran (aquí quiero reproducir la frase tal como me la decían tan a menudo) tan jóvenes, pedían. Tanta insistencia nos hizo rever la posición clásica, que por cuestiones de calidad (y presupuesto) consideraba más conveniente traer a los jóvenes a Bahía Blanca. Poco a poco comencé a sentir la sensación de ser uno de esos malos vendedores que ofrecían sal a los beduinos del Sahara, resistiéndose a llevarles agua, de la que disponían en exceso, solo porque así lo dictaba la cultura del momento: los jóvenes van a donde está la universidad, a quién se le ocurre pensar que ella vaya a ir a donde están los jóvenes. Esa sensación incómoda tardó poco en convertirse en convicción, y aprovechando que el sistema ahora se abría a escuchar e implementar nuevas propuestas, terminamos creando el PEUZO. Por supuesto, un programa de ese calibre, que debía llevar el dictado de clases a las localidades del sudoeste bonaerense, evolucionó gradualmente, comenzando con una primera prueba bajo el título de experiencia piloto (una oferta limitada de algunas materias de los primeros años, y solo en Tres Arroyos). Pero el éxito fue tal que, en un par de años, ya ofrecía carreras cortas completas en varias localidades en simultáneo. Y cuando su alto costo sumado a la crisis económica que empeoraba paso a paso dificultó continuar con un proyecto que asombraba, nos animamos a gestionar ante el gobierno de Buenos Aires la creación de la Universidad Provincial del Sudoeste (UPSO). En setiembre de 2000 la iniciativa se coronó con éxito, mediante el decreto gubernamental que la ponía en marcha y al mismo tiempo me nombraba delegado organizador de la nueva organización.7 Hoy la UPSO, en lo educativo con un programa análogo pero muy evolucionado, dicta clases en 30 localidades de 21 de los 22 municipios del sudoeste bonaerense.
Como última acción de este tipo, en 2012, un año antes de completar mis mandatos, gestioné ante la Comisión de Investigaciones Científicas de la provincia la creación asociada con la UPSO del Centro de Emprendedorismo y Desarrollo Territorial Sostenible (CEDETS), que al día de hoy dirijo y que tiene interesantes innovaciones en su diseño que serán discutidas en detalle en la próxima sección.
Innovaciones incluidas en las actividades realizadas en el período 1992-2012
La palabra innovación, en particular cuando se la cita en los ámbitos académicos, es un término en el que reina la polisemia. En efecto, aunque es muy usado en el vocabulario científico-tecnológico, es fácil observar que en distintos casos se le atribuyen diferentes significados. Más allá de algunos intentos por resolver este problema, parecería aconsejable que, en los tiempos que corren, en todo trabajo donde el concepto sea central los autores deberían indicar, al principio y con claridad, qué quieren significar al referirse a él. Como aquí se están analizando y describiendo actividades dentro del ámbito de las gestiones académicas, y asumiendo como proceso al camino que conduce a algún resultado, se considerará innovador a cualquier proceso nuevo (porque todo o parcialmente nunca se haya recorrido), o a cualquier resultado que en la práctica no se haya alcanzado nunca, o a aquel proceso que, aunque conocido, jamás se lo haya empleado para conseguir un determinado resultado.
Bajo esa definición muy general y dado que, como ya se ha anticipado, el norte de las tareas que se han descripto nunca fue el de generar innovaciones, es curioso que al revisar lo hecho se las encuentre de forma tan numerosa. Se trata en general de innovaciones metodológicas, de diseño o de cambios de formato, que surgieron siempre de la búsqueda de un camino que nos condujese a concretar un determinado resultado.
En cualquier caso, como síntesis, sigue un listado de las principales actividades realizadas, y a continuación de cada una se citan la o las principales innovaciones que ha requerido su implementación:
a) El diseño y la creación de la SRIEU:
Una secretaría general, creada en 1994, y que puede considerarse una innovación en sí misma. No se ha encontrado información específica que contradiga este aserto, por lo que probablemente sea la primera repartición de su tipo a la que se haya encargado formalmente la vinculación tecnológica de una universidad, para lo cual se debió también poner a su cargo a la correspondiente UVT universitaria (en este caso a la recientemente creada FUNS).
b) La evaluación institucional interna y externa:
Primer ejercicio de evaluación institucional completado por una universidad pública argentina, y en consecuencia ambos procesos, particularmente el primero (de autoevaluación), debieron ser llevados a cabo mediante una metodología propia, creada al efecto. Por ejemplo, y desoyendo las sugerencias en ese sentido del experto enviado a asesorar el proceso, los de la comisión a cargo decidimos que, dado que la Universidad iba a autoevaluarse, rectorado se encargaría de valorar la gestión central, mientras que, bajo un formato común a todas, cada unidad académica debería asumir la tarea de evaluarse a sí misma.
c) El diseño de la tarea de VT:
Desde la SRIEU se propuso y fue aceptado en 1994, que la tarea de VT generada por rectorado no se orientase a las empresas, como era usual en la época, sino que se centrase prioritariamente en dar resolución a los problemas y satisfacción a los anhelos de los habitantes del SOB. La gestión de los recursos requeridos se gestionaría ante los gobiernos municipales, a través de convenios para trabajos a terceros con esos fines, y que serían articulados a través de la FUNS
d) El Emprendimiento Productivo-Educativo La Gleba S.A.:
Tampoco se han encontrado antecedentes de la creación previa de otra organización de estas características: una Sociedad Anónima con fines de lucro, con capital accionario constituido por una universidad nacional (la UNS) y por su unidad de vinculación tecnológica (la FUNS), y que haya funcionado exitosamente en el mercado abasteciendo por años con sus productos a una red de más de treinta sucursales de una cadena de supermercados regional que funcionaba en su región de influencia (el SOB).
e) Diseño, creación e implementación del PEUZO:
Un programa completo de educación de pregrado que contenía carreras universitarias acreditadas y con validez nacional del título de tres años de duración (Tecnicaturas Universitarias), y que por convenio se dictaban de manera presencial, completa y exclusiva, en los distintos municipios del SOB. Mediante este programa, los alumnos podían estudiar y recibirse en sus lugares de origen tomando clases con los mismos docentes que las estaban dictando en la UNS casa central.
f) Educación emprendedora (de grado) para no emprendedores:
El dictado formalizado de este tipo de educación universitaria, al menos en sus inicios (1998), no registra antecedentes a nivel mundial, por lo que desde siempre ha sido reconocido como una verdadera innovación. En lo operativo, se lo ideó en su momento como una salida capaz de resolver, al menos en parte, el posible problema de que los pequeños y medianos municipios del SOB no tuvieran capacidad de dar empleo a todos los graduados universitarios que estábamos formando allí.
g) Características propias de las Tecnicaturas Universitarias (TU) del PEUZO:
Cada una de las tecnicaturas universitarias a dictar en el PEUZO (TU en Emprendimientos Agroalimentarios, TU en Emprendimientos Turísticos, TU en Emprendimientos Audiovisuales, etc.), abarcaba un área temática de interés local. Al mismo tiempo, sus contenidos curriculares estaban cruzados por materias que aportaban a los alumnos la formación emprendedora adicional, descripta en el punto anterior.
h) El diseño y la implementación de la Universidad Provincial del Sudoeste:
La metodología de implementación de una universidad que ya en su mismo estatuto se plantea como objetivo directo la contribución al desarrollo armónico de su región de influencia, y que a su vez se convierte en la primera universidad provincial pública acreditada de la provincia de Buenos Aires, evidentemente debe haber resultado de un planteo completamente innovador, tanto en su diseño como en su implementación. Cada uno de los numerosos elementos a los que se hace referencia se encuentran en detalle en un libro dedicado al tema (Porras, 2023).
i) Diseño del Centro de Emprendedorismo y Desarrollo Territorial Sostenible (CEDETS):
Las principales características del diseño de ese Centro, desde su misma creación (2012), se destacan en su carácter central en términos de la universidad que lo aloja, y en las características particulares de su Reglamento Interno original, aún vigente. Entre ellas merece destacarse el hecho de haber decidido que será el único centro de investigaciones de la UPSO, y esto con el fin de promover la interacción interdisciplinaria de sus investigadores. También es nuevo el hecho de tener a cargo con exclusividad las dimensiones investigación y extensión, tareas que en la UPSO por tanto no corresponden a las Facultades. También se destaca el hecho de haber asumido el mismo objetivo institucional de la UPSO (contribuir al desarrollo armónico del SOB). Y último, pero no menor, otra característica innovadora y muy avanzada para la época, asentada en su Reglamento Interno, y que se discutirá en mayor detalle en la sección que sigue.
Las innovaciones y el camino a la Responsabilidad Social Científico-Tecnológica
Ya se ha dicho y repetido que, durante el período transcurrido mientras se diseñaban e implementaban las actividades descriptas, las innovaciones nunca fueron el objetivo de las tareas realizadas, sino meras herramientas necesarias para alcanzar los resultados buscados. Y cuando esos resultados constituyeron una innovación en sí mismos, tampoco fue porque se los buscara por tener este carácter, sino porque se los necesitaba para alcanzar objetivos superiores, como el de crear una universidad.
Ahora bien, en este punto es lícito preguntarse: ¿y quién define cuáles serán los objetivos superiores de una tarea? Y bien, en casos como el nuestro, es evidente que el que los define es quien los diseña, gestiona y eventualmente coordina su implementación, en el marco de una realización ambiciosa. En circunstancias como las descriptas, suele definirse a ese actor o grupo de actores como emprendedor o emprendedores internos. Efectivamente, son los que lideran el avance de los necesarios procesos desde el interior de la organización que los emplea, procesos que en general debieran conducir a resultados útiles para esa organización primaria, aunque el resultado principal sea conformar otra organización que se desprenderá de ella. A esta suele denominársela organización madre (en este caso fue la UNS), mientras que a la recién nacida se hace referencia como spin-off (acá fue la UPSO).
Lo de interés aquí es que los sucesivos procesos que condujeron a concretar los eventos narrados tuvieron su comienzo en la enorme influencia que tuvo sobre la futura orientación de un docente universitario el grupo de vinculación tecnológica liderado por Conrado González, por el Ministerio de Educación bajo Jorge Rodríguez y por la entonces recientemente creada Secretaría de Políticas Universitarias, con Juan Carlos del Bello. No solo salió de ese núcleo la motivación por hacer y la convicción de que se podía y que habría respaldo, sino que también surgieron conceptos disparadores que ahora me surgen recordando esos tiempos: por supuesto, la VT por sí misma, los trabajos a terceros, la búsqueda de la calidad institucional. Fue bajo esos parámetros que arrancó todo. Y más tarde, cuando llegaba a la SRIEU sabiendo que los distintos institutos de la UNS de alguna manera ya se encargaban de atender los problemas tecnológicos de las grandes empresas de Bahía Blanca, y que como desde la SRIEU no podía ponerme a competir con nuestros propios investigadores, había tenido que optar por otros caminos que los clásicos para la VT. También había descubierto que, debido a la distancia entre los pueblos y la gran dispersión, la Universidad había dejado en un segundo nivel la atención del interior de la región que nos rodeaba, el SOB. Claro que tuve que recorrer ese territorio para darme cuenta de que allí prácticamente no se requerían soluciones científico-tecnológicas, y sí en cambio que se ofrecieran localmente estudios universitarios a sus hijos.
Fue allí que nació el nuevo objetivo, contribuir al desarrollo armónico del SOB, entendiendo como tal promover actividades de docencia y extensión llevando a académicos a los distintos lugares, en el caso de la docencia, en lugar de traer a los jóvenes a Bahía Blanca. Eso era revertir el flujo natural de las cosas: en lugar de que las mayores posibilidades de la metrópolis atrajesen a los pobladores del interior, despoblándolo y superpoblándose ella a su vez, ahora proponíamos descentralizar los recursos académicos, y así no solo formábamos a más jóvenes, sino que también aumentábamos sensiblemente las posibilidades de que una vez recibidos, decidieran quedarse en sus lugares de origen. Y eso fue el inicio del PEUZO. Más tarde, con la creación de la UPSO, y como corresponde a toda universidad en Argentina, además de la dimensión docente fueron también desarrollándose las de investigación y de extensión, pero ahora claramente apuntando al objetivo institucional de naturaleza territorial adoptado.
En el tiempo, un proceso de revisión de lo actuado me hizo notar que todo nuestro trabajo, al orientarse a contribuir al bienestar de los habitantes de territorio, había tomado un claro enfoque social, y que el convencimiento y el esfuerzo que el numeroso grupo conformado a esa altura había dedicado al tema era una clara demostración de responsabilidad encolumnada tras ese objetivo social. Y fue ese descubrimiento el que hizo que, en 2012, ya que la creación del CEDETS me brindaba una nueva oportunidad de definir objetivos institucionales, decidiera incluir de entrada en su reglamento interno, para que quedase marcado a fuego, que el naciente centro de investigaciones y extensión desarrollaría sus actividades en el marco de la Responsabilidad Social Científico-Tecnológica (RSC-T).
Y bien, ese hito podría definirse como el fin de nuestro camino hacia la institucionalización del concepto, pero siento que de alguna manera es el principio. Porque a un concepto de tan alta importancia hay que honrarlo, dándole significación y contenido. En lo que hace a lo primero, la síntesis que encontré mejor entre mis esfuerzos por explicar nuestra postura en el tema fue definir a la RSC-T como “tender a devolver a la comunidad, en términos de bienestar y con valor agregado, los recursos que la comunidad invierte en nosotros”. Como definición me pareció interesante, porque con esa lógica resultaba lícito decir la comunidad “invierte”, en lugar de decir “gasta”. Porque así queda claro que se espera que la comunidad recupere los recursos antes otorgados, y con valor agregado. Bajo esta óptica, en lugar de realizar directamente una acción beneficiosa, al Estado le convendría otorgarnos la misma cantidad de recursos para que busquemos el mismo fin, en el entendimiento de que, ejecutando la acción a través nuestro, el efecto esperado beneficiaría a un número mayor de habitantes.
Porque de eso se trata, finalmente. De la pertinencia social, un concepto que, aunado con la calidad de los desarrollos, debiera guiar a todas y a cada una de nuestras actividades académicas.
Referencias bibliográficas
Porras, J. A. (1996). Experiencias de evaluación institucional en la Universidad Nacional del Sur. La Universidad (SPU-MCyE), 3 (6), 5-13.
Porras, J. A. (2020). Beneficios de la federalización y porqué se perdieron. En C. González et al (ed.), Ley de Promoción y Fomento de la Innovación Tecnológica, y su historia a 30 años de su sanción (pp. 111-120). Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Foro de Ciencia y Tecnología para la Producción.
Porras, J. A. (2023). Emprender desde lo público. Experiencias del diseño y la creación de una universidad innovadora. Bahía Blanca: EdiUNS y EdiUPSO.